Yalın ve Çevik Portföy Yönetimi

Yaklaşık 7 yılı aşkın süredir çevik danışman olarak çalışmaktayım(çeviklikle 2006 dan beri haşır neşirim) ve bu süre zarfında bir çok organizasyonun çevik dönüşümlerdeki temel motivasyonlarından bir tanesinin takım seviyesinde çeviklik olduğunu gözlemledim. Bir çok organizasyon çevikliği veya çevik yöntemleri bir teslimat/proje yönetim aygıtı olarak görmekte. Durum böyle olunca da harcanan efor ve bütçeler de takım seviyesinde kalmakta. Takım seviyesinde çeviklik denince de akla gelen ilk ve en yaygın yaklaşımın/yöntemin Scrum olduğuna herhalde kimse itiraz etmez. Tabi Scrum'ın ne kadar iyi uygulandığı tartışılır ama konumuz bu değil. Şimdi Scrum uygulayan bir takıma biraz yaklaşarak bakalım :

Takım Scrum uyguladığına göre her şeyden önce Scrum'daki tüm rollerin kılavuzda tariflendiği gibi kullanıldığını/uygulandığını varsayıyorum. Ürün iş listesi şeffaf bir şekilde oluşturulduğuna göre, işlerin takibi, yakın zamanda yapılacak işler, işlerden beklentiler de daha net bir hale getirilmiş olsun . Kinaye yapıyor olabilirim ama dedim ya konumuz bugün iyi Scrum değil:) 2 haftalık Sprintler koşuyor takım ve her Sprint tabi ki Sprint'in planı(Sprint backlog)'nı çıkardığımız Sprint Planlama ile başlıyor. Burada bir duralım.

Ne - Problem :

Sprint Backlog Scrum takımlarının o Sprint yapacağı işleri çok detaylı olmasa da içerip, takımın en azından o Sprint boyunca odaklanacağı işleri belirlemesine, limitlemesine yardımcı olmalı. Tabi bu söylediğim bazı(ya da bir çok) takım için mümkün olmayabiliyor. Pratikte Sprint backlog paralel birçok farklı inisiyatif/proje içerebilir. Takım birden fazla iş birimine hizmet ediyorsa hiç kimseyi üzmemek için hayır diyememesi de yaygın gözlemlerimden. Durum böyle olunca takımın kısıtılı kapasitesi dağıtılıyor ve işlerin tamamlanma ve ilerleme hızları olumsuz etkileniyor. Takım olarak çalışma da sekteye uğruyor - herkes farklı bir şeyleri ilerletmeye çalışırken yaratıcılık düşüyor, riskler artıyor.

Scrum'ın buna cevabı yok mu peki. Sprint Goal, Product Goal odak yaratmak için kılavuzda ki mekanizmalar ancak nedense bunlar yeterince dikkate alınmıyor. Peki sorunumuzu nasıl çözeceğiz, kim çözecek ? Sorunları çerçeveler veya metodlar değil insanlar çözer prensibinden hareketle gelin buna bir çözüm arayalım.Sorunu çözebilmek için biraz daha derinleştirmek istiyorum konuyu. Neden Sprint goal, Product Goal dikkate alınmıyor ? Bunun bence en temel sebebi Scrum takımlarının yetkilendirilmemesi. Takımlar bir çok zaman portföy seviyesi kararlar veremiyor. Projeleri öldürmek, taahhüt etmek, bekletmek, dönüştürmek, park etmek, küçültmek gibi bir çok kararda takım kendi başına karar veremiyor. Karar vermeli mi ? Verebilecek yetkinliği var mı ? Organizasyon bu kararlarda henüz takıma güvenmiyor ise ne yapmalı ? Bu işin tek doğrusu tam delegasyon mudur?

Peki Bunun etkisi nedir?

Scrum içerisinde deneyselliği(empiricism), farklı bir yönetim modeli de barındırırken bunlar bir kenara itilip sadece etkinliklerden ibaret içi boşaltılmış bir çerçeveye dönüşebiliyor. Etkinlikler deneyselliğe değil kontrole hizmet etmeye başlayıp , insanların mutsuzluğuna da sebep olabiliyor. İnsanların işleri sahiplenmediği , proje bakış açısının, siloların, bireysel hedeflerin ön planda olduğu bir ortam oluşuyor sonunda. Hani daha çevik olacaktık ? Müşterilerimizin bekleme zamanları , tamamladığımız iş miktarları, işlerin değeri, işleri yaparken yön değiştirebilme yeteneklerimizde iyileşme oldu mu ? Cevaplanması gereken sorulardan bazıları bunlar diye düşünüyorum.

Peki ne yapabilirim - Çözüm:

Yukarıda saydığım problemelerin tabi ki bir çok sebebi olabilir ve belki farklı çözümler de gerekebilir ancak organizasyonların hızlıca deneyebileceği ve bazı boşlukları doldurabileceği bir çözüm yolu paylaşacağım şimdi. Çözüme nasıl gidileceği organizasyondan organizasyona değişiklikler gerektirebilir ve Scrum takımlarının daha fazla yetkilendirilmesi de çözüm olarak bir kenarda dursun. Bunun dışında organizasyonların biraz da portföy yönetimine yatırım yapmaları hiç fena olmayacaktır düye düşünüyorum. Organizasyonlar etkin bir portföy yönetimiyle belki de henüz takımlara delege etmek istemedikleri riskli gördükleri portföy kararlarını daha yalın ve çevik bir şekilde verebilecekleri mekanizmalar kurabilirler. Bunu yaparken çevik , yalın pratik ve prensipleri hayata geçirmeleri tabi ki bu işin başarı faktörleri arasında. Geleneksel bir portföy yönetimiyle çevik takım çalışması sürtüşmelere sebep olacaktır. İşleri limitleme becerisi kolay olmuyor, bu kalın, cesur, hızlı kararları verebilen organizasyonlar çeviklik yolunda bir kaç adım önde olacaktır diye düşünüyorum. Kanban portföy seviyesinde çok etkili olarak kullanılabilir. Bütçeleme, kontrat yaparken daha çevik yaklaşımlar düşünülebilir.

Özetle, iş çevikliği için takım seviyesinde çevik çalışma şekillerine geçmek bir çok zaman yeterli olmuyor. Özellikle yukarıda anlatmaya çalıştığım problemlere benzer problemler yaşıyorsanız portföy yönetiminizi de göz atmanız ve onu da çevik prensip ve pratiklerle değiştirmenizi öneriyorum. Çevik bir organizasyon için takım seviyesinde ya da teslimat seviyesinde yaptığınız değişikliklerin etkin olması için organizasyonun geri kalanınının takımla olan etkileşimi, karar alma mekanizmaları çok önemli bir yer tutmakta ve portföy yönetimini de atlamamanızı öneririm.

Alper Gürbüz

Agility Consultant

Agile ile ilgili soru sormak
ister misiniz?

Sorunu ilet, ACM Agile danışmanlarımız senin için yanıtlasın.

Evet, soru sormak istiyorum

Yorumlar

Yorum eklemek için lütfen giriş yapın. Henüz üye değilseniz kayıt olmak için tıklayın.

POPÜLER İÇERİKLER

Çevik dönüşümü merak ediyor musun?

Evet, seçtiğim sektörde tecrübeli danışmanla iletişime geçmek istiyorum.


Uzmanımıza Sorun

Merak ettiklerinizi sorun, uzmanımız cevaplasın.

Kodu Yenile

Bize Sorun

Merak ettiklerinizi sorun, uzmanlarımız cevaplasın.

Kodu Yenile

ARAMA

K.V.K.K. Metni

Ticari Elektronik İleti Metni