Agile Manifesto’daki Liderlik Notaları

“Önce Kendini Dönüştür, Sonra Başkalarını Dönüştürmeye Kalkış”

Biliyorum. Liderlik konuşmalarından çok sıkıldık. Sanki herkes lider olabilirmiş gibi bir algı ve bu algının da bir pazarı oluştu. Bu gerçeği şimdilik park ederek konu ile ilgili görüşlerimi paylaşmak isterim.

Agile Manifesto’ya defalarca rastlamışsınızdır. Aşağıdaki gibi bir kalkışma, bir isyan aslında. Hatta bazen solcu-sağcı savaşı gibi sert yorumlanır. Halbuki savaş değil, nispi bir önemseme söz konusudur.


Ben de eğitimlerde katılımcılara sağ ve sol tarafta nasıl bir patern gördüklerini sorarım. Genelde aldığım cevaplar sağda bürokrasi ve araçlar; solda ise daha çok amaç, insan, ilişkiler şeklindedir. Hatta bazen sınıfça sağ taraf araçlar, sol taraf daha çok amaçları temsil ediyor diye genellediğimiz bile olur. Şimdi bu Manifesto’ya bir de liderlik ve yönetim açısından bakalım; ama önce lider ve yönetici arasındaki farkı da kısaca özetleyelim.

Liderlik genelde türlerin kendi türlerine yaptığı şey. En klişe örnekleri görmüş ya da duymuşsunuzdur. Mesela sosyal mecralarda bir ara şu meşhur “kurtların liderlik yaklaşımı” videosu geziniyordu. Öte yandan yöneticilik ise genellikle araçlara (iş, proje, süreç, doküman vb.) ve endüstriyel devrimle insanı da araç olarak görmeye başladığımızdan, birlikte çalıştığımız insanlara yaptığımız şey. Yöneticiliğin türümüze yaptığımız kısmı, tüm yönettiklerimiz içerisinde görece küçük aslında ancak en büyük etki orada tabii ki. Neticede bu iki şey birbirinden süper farklı değil. Ancak vurguladıkları notalarda farklar olduğunu biliyoruz.

Bizler Manifesto’nun sol tarafında daha fazla liderlik vurgusunu görüyoruz. Sağında ise yönetimi daha çok görüyoruz. Hatta ben şahsen koca bir makine görüyorum sağda. Makine gerekli mi? Yaşadığımız dönemde ve Agile dönüşümlerde de tabii ki evet ancak dönüşüm için sol taraftaki unuttuğumuz kasları güçlendirmeye bolca ihtiyaç var.

Liderlik açısından Manifesto’nun insan ve iletişime odak yaratmasını da şöyle abartarak yapabiliriz belki: Mesela dokümanla liderlik yapabilir miyiz? Liderliğini yazıyorsun bir dokümana ve “al” diyorsun, “bu benim liderlik yaklaşımım, şimdi bu dokümandan ilhamlan”. Ya da kontratlarla, “imzala şurayı ve liderliğimi kabul etmiş ol, bu kontratta yazanları yaptıkça motive olacaksın”… ya da planlarla, süreçlerle…

Dolayısıyla Agile manifesto doğası gereği liderliğe ihtiyaç duyuyor, yani İngilizcesi “Agile needs leadership by design”. Liderlik olmadan Agile’a geçişte zorlanıyoruz. Peki şu anki yönetim dünyamızda dahi çaresini bulamadığımız “liderlerlik vasfı problemimize” Agile dünya nasıl bir çözümle geliyor?

Genelde Agile dünyası 2 ana yaklaşım etrafında dolanıyor;

  • Dönüşebilen ve dönüştürebilen liderlerin tespit edilmesi ve onlara yatırım yapılması
  • Üstün büyük lider bulmak zor olduğundan, yöneticinin zar zor yetişebildiği yönetimsel sorumlulukları, insanların güçlü yönlerine odaklanabilecekleri şekilde roller arasında paylaştırmak.

Bu her iki konu da birer ayrı yazı olabileceğinden ilki ile ilgili görüşlerimi bu yazıda paylaşacağım. 2. için ayrı bir yazı yazmayı planlıyorum.

Dönüşebilen ve dönüştürebilen liderler: … Bunu anlatabilmek için dönüşmesi zor (imkansız değil) lideri biraz anlatmam gerekiyor sanırım.

Dönüşmesi zor lider paketimizde şunlar bulunuyor:

Bu kişiler;

  • Liderin insanları, onlara ilham vererek harekete geçirmesi gerektiğini gayet iyi bilir, zaten herkes bas bas bağırıyor ilham veren lider, amaç veren kişi vb. diye. Ancak bunu yüksek stres, korku ve psikolojik baskı ile yaptığının farkında olsa bile bağlı olduğu başarı hırsından, kendini belki de kendine/çevresine kanıtlama çabasından ötürü korku verme ve psikolojik baskı yapma durumunu aşamaz. Stockholm Sendromu yaşattığı maktuller de “öyle yapıyor ama o şöyle iyi biri vb…” gibi kalıpları bolca kullanırlar ve gerçek suçu bireysel menfaatleri için örtbas ederler. Lider burada korku ve psikolojik baskıyı bırakacak olursa, muhtemelen yetiştirilmesi sırasında bilinçsiz bir itinayla aşılanan üstünlük hissi ve muhafazakarlığın da etkisiyle (insanoğlunu doğadan üstün görme dahil), güçlü görüntüsü altındaki gizli özgüvensizliğin ortaya çıkmasından endişe eder. Gayet doğal bir durum bu arada… Bu nedenle çalışanla fazla içli dışlı olamaz, bilinçlice lordlar kamarasından konuşur, üstte olduğunu her ortamda hissettirir ama Agile mindset’i de ağzından eksik etmez. Bu durum, onun gibi olmaya özenen insanlarda bir hayranlık hissi uyandırabilir ve kendilerini öven insanları çevrelerine toplamış olabilir bu liderler. Kendilerini övmeyenleri ise kazanmak yerine çevrelerinden olabildiğince uzaklaştırma eğilimindedirler.
  • “Altta” gördüğü insanlara karşı özensiz davranışlar sergileyerek, karşısındakini değersizleştirirken, kendilerini değerli hissetme eğilimindedirler. Kısa mail’ler/mesajlar (Bir eğitimimde katılımcılardan bir tanesi sadece konu kısmında soru işaretli “?”, boş bir mail aldığından bahsetmişti, “öyle ölmem füze at” diye cevap dönseydin dedik, şakalaştık geçtik), teşekkür etmeyi kısaltmak, toplantılarda kamera-dış sesler konusunda özensizlik, sürekli olarak çok değerli vaktimi size ayırıyorum hissi yaratmak ve daha nice old school kendini özel hissetme ihtiyacının yansıması davranışlar. Aksi kendine yapıldığında ise, saygınlık ve itibar kaygısı yaşayarak, buradaki rahatsızlığını da tam ifade edemeyip (çünkü ifade etse tutarsız olma riski var), gerilmek ve işi bahane ederek insanlara saldırı… Çok yaygındır bu dersini verme şekli… “Sen misin bana saygısız, özensiz davranan” tavrı… Karşısında özgüvenli insanlar görmekten rahatsız olan bir dokudur bu aynı zamanda, oldukça eril ve içgüdüsel, bunu aşabilmek de zor bir konu işte… Ancak büyük resimde, uzun dönemde, bu tip liderler kısa vadeli başarılar ve kişisel tatminleri için kültürü derinden zedelemektedir. İnsanlara ve topluma zararı yüksek, sadece paydaşa finansal yarar sağlayan bir miras bırakma olasılıkları yüksektir. Zaten bu kişiler şirketten uzaklaştıklarında ya da ayrıldıklarında, şiddete bağımlı bir “egosistem” devretmiş olduklarından, kısa vadede kulakları çok çınlatılır… Yerine aynı profilde biri gelmezse, o birim ya da şirket bir süre başarısız bir konuma da sürüklenebilir, hatta o kişiye karşı bir özlem de oluşabilir.
  • Bu arkadaşların potansiyelleri yüksektir, başarı insanlarıdırlar ancak en çok başarıyı kendilerine mal etmeden rahat bir uyku çekmekte zorlanırlar. Hizmetkar liderliği çok iyi anladıklarını sanıp, kendilerine göre temellere oturtmuş olma ve rasyonalize etmiş olma olasılıkları oldukça yüksektir. Bu nedenle de birilerine hizmet edip onların değişimine ilham kaynağı olmaktan çok, yarattıkları korku ile kendilerine hizmet eden liderler yetiştirirler. Yani hizmetkar liderlik yapamaz, köle liderler üretirler.

Dolayısıyla bu profilin kendini dönüştürmesi, ciddi bir içsel yolculuğu gerektirir. Çok ciddi… Çocukluğa inilmesi gereken, bolca meditasyon gerektiren (meditasyonunuz hangi formda olursa olsun), Siddhartha Gautama’nın (Buddha’nın) yolculuğuna benzer, yıllar sürebilecek iç yolculuklardan geçmeleri gerekebilir.





En meşhur çağdaş filozoflardan, Frederic Laloux’un Reinventing Organizations kitabının da önsöz yazarı Ken Wilbur’un Integral Modeli, iç dengeyi bulma konusunu oldukça iyi açıklamaktadır. Hatta günümüzün en başarılı bütünsel dönüşüm değişim modellerinden olarak da gösterilmektedir. Göz atmanızı, işin ne denli büyük ve yolun ne kadar çetin olduğunu görmeniz için şiddetle tavsiye ederim.







Sonuç olarak bu profil her ne kadar makineyi işletmek ve iyi çalıştırmak için uygun profil olsa da dönüşüm gibi bireyleri, çıkarları sert etkileyen ve güven sağlanması gereken durumlarda zayıf kalabilirler. Bu kişilerin dönüşümü de büyük yatırım demektir.

Peki, aradığımız ve dönüşümü nispeten daha kolay ve yatırım geri dönüşü daha yüksek olabilecek lider profili nasıl olabilir o halde?

  • Aradığımız lider tevazu gösteren değil, yani sadece mütevazı* değil; alçak gönüllü olabilen, yani gönlünü alçaltabilmiş ya da öyle büyümüş insanlardır. Dolayısıyla tevazu göstermek erdemdir diyemeyiz her zaman ne yazık ki, o nedenle “mütevazı” diye insan övmemeye gayret gösteririm… (Bugüne kadar çok yakınımdan uzağa birçok mütevazılığı ile böbürlenen, övünen insanlarla, dostlarla karşılaştığımdan, mütevazı bir kişinin yeterince erdemli olamayabileceğini tecrübe ettim diyebilirim.)

  • Bugünün, rekabet ve hırs çılgınlığı dünyasının görünen parlayan liderleri olmayabilirler ancak dönüşümlerdeki gizli güç kaynaklarıdırlar. Ortaya çıkarılmaya ihtiyaçları vardır.

  •  Bu kişiler hem oldukça bu dünyada (ingilizcesi çok hoşuma giden bir laf; “down to earth”), sizinle, ve bir o kadar da hayallere, vizyona sahip kişilerdir. Hatta o kadar bu dünyada olabilirler ki, sizde de gelenekselci kalıntılar varsa, “ya bana liderlik edecek kişi biraz ulaşılmaz olacak, şöyle sert duracak, kaşlarını çatacak, umarsızca neşelenecek yeri geldiğinde” gibi bir düşünceye neden olabilirler. Bu durumda dönüştürebilen lideri tekrar aklınıza getirmenizi tavsiye ederim çünkü dönüşümler insanların duvarlara fazlaca çarpmaları ile sonuçlanabilecek süreçler olduğundan, burada oluşabilecek hasarları azaltabilecek, çarpışmaları yumuşatabilecek liderlere ihtiyaç vardır.





Geçen yüzyıldan örnek verecek olursak Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King Jr., Oprah Winfrey, gerçek olaylardan esinlenilerek yapılmış olan New Amsterdam dizisindeki Max Goodwin karakteri (Deniz Uludağ’a bu güzel zenginleştirme fikri için teşekkürler) gibi profiller… Yani ekonomik değil, kültürel dönüşümleri tetikleyebilmiş, tohumlar ekebilmiş ve yıllar sonra bu tohumların ağaca, ormanlara dönüşebileceği çerçeveleri yaşadıkları dönemde oluşturabilmiş insanlar.




  • En önemlisi ise, bu kişiler öncelikle kendilerini dönüştürebilmiş, dönüşüm sırasında bu yolculuğun ne kadar zorlu olabileceğini bizzat yaşamış ve bu empati gücünü de arkalarına alarak hizmet ettikleri insanların dönüşümlerine liderlik etmişlerdir. Yine Ken Wilbur’a referans veresim geldi… Yani en zor savaş insanın kendiyle yaptığı savaştır derler ya, işte o savaştan büyük zaferle çıkabilen liderler. Neticede “önce kendini dönüştür, sonra başkalarını dönüştürmeye kalkış” bu noktada iyi bir dönüşüm mottosu olabilir.

Aşmış, nirvanaya ulaşmış bir profil gibi görünebilir bu kişi. Amacım tanımı ve çerçeveyi net çizebilmek, yani yukarıdakilerden kimileri çok, kimileri az görülebilir olabilir. Burada da bu tarafa olabildiğince yaklaşabilen kişilerden bahsediyoruz. Siyah beyaz değil konu tabii ki.

Bitirmeden önce; 2 ana yaklaşımdan diğerinde ise Agile dünyada liderlik sorumluluklarının nasıl paylaştırılarak, insanların güçlü yönlerine odaklanmalarının kolaylaştırılabileceğinden bir aksilik olmazsa sonraki yazımda bahsediyor olacağım. Liderlik sorumluluklarının paylaşımı sadece Agile’a özgü değil aslında. Endüstriyel/Militarist akımın sonucu olan 20. yüzyıl yönetim akımlarının tamamına tepki olarak oluşan bir yaklaşım da diyebiliriz. Yani tek, güçlü, hayranlık duyulan, ulaşılmaz liderler yerine, omuz omuza çalışabildiğimiz, güven veren, dünyada, bizimle, eşit, elinde güç olan ancak bunu kullanmayan ve hataya toleransı yüksek kişiler.

 

Sonraki yazıda görüşmek üzere.

*Arapçada “mü-” ön eki, eklendiği kelimeye o işi yapan kişi anlamını kazandırır.

Teftiş – Müfettiş

Ders – Müderris

Endes/Hesap – Mühendis

Taahhüt – Müteahhit

 

Caner Çınar, Seçkin Karataş, Deniz Uludağ ve Alper Berber’e verdikleri geri bildirimleri için sonsuz teşekkürler.

 

Ahmet Akdağ

Agility Consultant

Agile ile ilgili soru sormak
ister misiniz?

Sorunu ilet, ACM Agile danışmanlarımız senin için yanıtlasın.

Evet, soru sormak istiyorum

Yorumlar

POPÜLER İÇERİKLER

Çevik dönüşümü merak ediyor musun?

Evet, seçtiğim sektörde tecrübeli danışmanla iletişime geçmek istiyorum.


Uzmanımıza Sorun

Merak ettiklerinizi sorun, uzmanımız cevaplasın.

Kodu Yenile

Bize Sorun

Merak ettiklerinizi sorun, uzmanlarımız cevaplasın.

Kodu Yenile

ARAMA

K.V.K.K. Metni

Ticari Elektronik İleti Metni